Jedním z  problémů které řešíme v INSIDE Sales pro obchodně orientované firmy, je správné nastavení KPI pro obchodníky. Setkal jsem se jednou s extrémem, kde žádná variabilní složka mzdy nebyla. Ředitel zastával názor, že všichni se musí maximálně snažit a mají již odpovídající mzdu. Pokud někdo neplní cíle, rozloučí se s ním. Na jednu stranu jeho postoj chápu. Jenže ono to s tím propouštěním není až tak jednoduché (má-li se postupovat v souladu se zákonem). Také by tento postoj mohl vést k ...

Jedním z  problémů které řešíme v INSIDE Sales pro obchodně orientované firmy, je správné nastavení KPI pro obchodníky. Setkal jsem se jednou s extrémem, kde žádná variabilní složka mzdy nebyla. Ředitel zastával názor, že všichni se musí maximálně snažit a mají již odpovídající mzdu. Pokud někdo neplní cíle, rozloučí se s ním. Na jednu stranu jeho postoj chápu. Jenže ono to s tím propouštěním není až tak jednoduché (má-li se postupovat v souladu se zákonem). Také by tento postoj mohl vést k tomu, že stačí se udržovat tak nějak v průměru. Není důvod být nejlepší.

Na otázku, zda-li nastavovat KPI obchodníkům, je odpověď tedy zřejmá – ano

Musíme si ale položit další otázky:

1. Existuje univerzální, nejlepší vzorec podle kterého nastavit KPI?

2. V jakém poměru k základní mzdě?

3. Jaké nastavit cíle individuální/týmové/firemní?

4. Na jaké období?

 

Ad1 )Odpověď na první otázku je bohužel jednoznačná – ne. Neexistuje univerzální model. Při hledání odpovědí na další otázky bude zřejmé proč. To, co by však mělo platit pronastavení KPI všude, jsou následující zásady: KPI musí být

• Měřitelné

• Spravedlivé

• Snadno vyhodnotitelné

 

Ad 2) Tak jaký je optimální poměr KPI k základní mzdě?

Vycházím ze základního předpokladu, že obchodník musí přinášet nové zakázky, starat se o stávající zákazníky- prostě zajišťovat firmě příjmy. Výsledky jeho práce přímo ovlivňují výsledek celé firmy. Obchodník, který nepřináší zakázky, nemá pro firmu cenu (stejně jako kdokoliv jiný, který neplní své úkoly). Tudíž základní mzda by měla zajistit pouze to, aby pokryla základní potřeby. Tím nemyslím životní minimum, ale základní mzda by prostě neměla být motivující, ale ani demotivující. Chápu, že to zní hrozně, ale pokud někoho bude motivovat jen základ, moc se asi nepřetrhne.

Dalším faktorem je i počet cílů. Tak tedy pokud by např. KPI tvořily 10% , pak při nastavení např. 5ti cílů nám vychází v průměru 2% na jeden cíl – a to pravda není mnoho.

Pokud bych tedy měl dát alespoň trochu konkrétní odpověď na to, jaký by měl být poměr základní mzdy a KPI, pak bych doporučil ,až na mimořádné případy (specifická situace firmy, trhu, cílů), aby KPI byly v rozsahu 40% až 65%.

Ad 3) Jaké tedy cíle?

Každá kategorie má své výhody i nevýhody. Níže uvádím ty základní:

Individuální cíle:

Výhody: -jasná odpovědnost každého obchodníka

-snadno nastavitelné

Nevýhody: - může to vést ke „konkurenčnímu boji“ mezi obchodníky – každý se bude snažit uhrát pro sebe nejlepší výsledek. Nezájem na výsledku týmu.

Individuální cíle jsou velmi podporovány a těší se veliké oblibě. Já se snažím oponovat a už jsem i párkrát použil následující příklad. Fotbalista týmu, který prohraje třeba 5:1, zhodnotí zápas takto „ Já jsem spokojen, skóroval jsem a to že to obrana nedokázala ubránit, není můj problém“. Ten příklad je přehnaný, ale tak to je. Pokud budou v KPI jen individuální cíle, může dojít k tomu, že opravdu obchodníka nebude zajímat, že firma prodělává – on skóroval a ostatní je věc někoho jiného.

Skupinové cíle (skupinou myslím obchodní jednotku):

Výhody: -podporují spolupráci

-zainteresovanost na výsledku týmu

Nevýhody: - tým může zničit výsledek jedince – může se stát, že obchodník překročí vysoce svůj plán, ale naopak někdo lenivý stáhne celý tým pod hranici vyplacení

• může vést k udržování průměrného výkonu

 

Jak je uvedeno v nevýhodách, může zde být obava (třeba i oprávněná) obchodníka, že mu někdo zkazí jeho výsledky. Své výsledky musí vždy počítat společně s ostatními, a tak může být i v nejistotě, jestli jeho nasazení bude vůbec stačit.

Firemní cíle:

Výhody: -spojení s celkovými výsledky firmy

Nevýhody: - velmi vzdálené, je obtížné nastavit tak aby se s cíli obchodník identifikoval. Může vzniknout frustrace, že tyto cíle nemůže ovlivnit (v závislosti na velikosti a komplikovanosti organizace)

Tak jaké je vlastně to optimální nastavení? Tady už narážíme na to, co nelze jednoznačně rozhodnout. Jak je z výše uvedeného přehledu patrné, každá skupina cílů má své nevýhody. V KPI by měly být ideálně zahrnuty všechny tři skupiny. Samozřejmě že ne se stejnou vahou. Největší váhu by měly mít individuální, pak skupinové a pak firemní. Jenže do toho už hodně vstupuje faktor prodávaného produktu/služby, situace firmy, apod. Nelze tedy říct že by mělo být individuální váhu 50% skupinové 30% a firemní 20%. Podíl jednotlivých složek a i jejich využití jsou opravdu velmi závislé na mnoha faktorech. Myslím, ale že 2 skupiny by pokaždé měly být zastoupeny.

Ad 4) Na jaké období by měly být stanoveny KPI?

Tento faktor hodně závisí na produktu. Vím například o firmě, kde jednání o zakázce je okolo 2 let. Tady je samozřejmě nesmysl stanovovat KPI na měsíční bázi. Jenže čekat několik let na KPI, může působit nemotivačně. Proto je dobré stanovit několik druhů KPI a jim upravit cíle. Mám zkušenost, že KPI vyhodnocované za delší než ½ roční období, nejsou příliš silným motivačním nástrojem.

 

Jak tedy nastavit KPI?

Je to jako jak namíchat ten nejlepší parfém. Musíte zohlednit spousty faktorů a vše poskládat ve správném poměru v tom správném pořadí. Pokud se vám to povede, dosáhnete nádherné vůně, která bude pohánět obchodníky k těm nejlepším výkonům.

Jenže pokud přidáte víc esencí než je nezbytné, nedodržíte správný poměr, vůně, kterou vytvoříte, bude lákat jen obtížný hmyz.

Pokud si nejste jistí, jestli tuto alchymii nastavení KPI zvládnete (stejně jako si jen málokdo míchá parfémy sám doma), určitě si na to najměte někoho, kdo to dokáže. Je to investice, která se bezpochyby mnohonásobně vrátí.

V nedávné době jsem opět narazil na jeden velmi rozšířený jev. Tím jevem je absence přípravy na jednání. V jedné menší firmě jsme se pokoušeli najít způsob jak dosahovat v salesu větších obchodních úspěchů. Tak jsem si promluvil s obchodníky mj. o tom, jak se vůbec na obchodní jednání připravují. Nebudu se tady dlouze rozepisovat, co všechno jsem se dozvěděl, ale stručně by se to dalo shrnout takto: Pokud už s firmou spolupracujeme, tak už je znám a jen se podívám, jaký náš produkt mají a tak jim zkusím prodat nový p...

V nedávné době jsem opět narazil na jeden velmi rozšířený jev. Tím jevem je absence přípravy na jednání. V jedné menší firmě jsme se pokoušeli najít způsob jak dosahovat v salesu větších obchodních úspěchů. Tak jsem si promluvil s obchodníky mj. o tom, jak se vůbec na obchodní jednání připravují. Nebudu se tady dlouze rozepisovat, co všechno jsem se dozvěděl, ale stručně by se to dalo shrnout takto:

• Pokud už s firmou spolupracujeme, tak už je znám a jen se podívám, jaký náš produkt mají a tak jim zkusím prodat nový produkt

• Pokud s firmou doposud nespolupracujeme, tak se podívám, co je to za firmu, jak je velká a co by se jim tak mohlo z našich produktů hodit a to jim zkusím prodat.

Já jsem jejich přístup popsal slovy – Zákazníku, jsi mi lhostejný, chci jen tvoje peníze. Pak už se můžeme bavit o tom, jestli se jedná o obchodní schůzku, nebo přepadení.

Podcenění přípravy ale není jen problémem obchodníků. Jak jsem uvedl hned v první větě, je to plošně rozšířený jev. Mnohokrát jsem třeba zažil, že přišel uchazeč o práci na pohovor do firmy a nedokázal ani popsat čím se firma, do které přišel, zabývá. Zažil jsem lidi, kteří se na jednání o zvýšení mzdy připravovali déle než na jednání o milionové zakázce. Nevím, jestli za to může povědomí, že nemusíme nic vědět, protože když to budeme potřebovat, tak si to někde najdeme, nebo je to jen zájem o sebe sama. Ať je to ale jak chce, lze toho využít.

Představme si například situaci, kdy jde obchodník za majitelem firmy X. Místo toho aby začal okamžitě nabízet produkty, nebo vedl úvodní nezávaznou společenskou konverzaci o počasí, úrodě hříbků a dopravě na D1, se zmíní, že viděl, že firma X uspěla ve výběrovém řízení na dodávku, že firma X už 10 let úspěšně působí na trhu a daří se jí, atd. Prostě místo zájmu o prodej svého produktu se bude zajímat o zákazníka. To zní jako dokonalá tzv „knížecí rada“, tohle ví asi každý. Jenže co to vlastně znamená?

Před jednáním si sednout a začít se připravovat. Třeba podle tohoto seznamu:

1. naučit se základní historii firmy

2. znát produktové portfolio

3. vědět o posledních úspěších firmy

4. vědět na co se firma chystá

5. přes různé sociální sítě zjistit něco málo o kontaktní osobě – kde pracoval, jak dlouho, nemohl přijít již někde v minulosti do kontaktu s našimi produkty, jaké má koníčky

6. zkusit si najít konkurenty

7. projít si veškeré záznamy z CRM – co firma využívá, na co si stěžovala, co jsme jim slíbili (a jestli to již bylo splněno)

8. pokud tam již byla v minulosti schůzka, vědět co jim již bylo „chváleno“, neboť gratulovat 5x k jednomu obchodnímu úspěchu, působí spíše zmateně než pozitivně

To už je pořádný seznam a jeho zvládnutí vyžaduje čas. A to je ten kámen úrazu. Většinou musí každý obchodník zvládnout obrovský počet jednání a aby to zvládnul, nemá čas se hodinu připravovat na každé jednání. Tak se udělá jen takový rychlý souhrn a každý je přece profesionál a tak to nějak zvládne.

Představte si to ale očima zákazníka. Přijde k vám obchodník s produktem, který je kvalitní a vy ho potřebujete. Pak k vám přijde druhý obchodník, který se zajímá o to, co potřebujete vy jako zákazník a i když nabízí ten samý produkt, máte pocit, že to je produkt, který je připraven podle vašich potřeb. Už nejde o prodej, jde o konzultaci. Je to obchodník, který neříká „přišel jsem vám prodat….“ Je to obchodník který říká „ zajímám se o vás a chci vám pomoci ve vašem úsilí“.

Ano, stojí to čas, ale možná je lepší mít méně jednání s větším obchodním přínosem a navázáním užších vazeb se zákazníkem, než velké množství s menší úspěšností.

<  1   2   3